Система внеэкономиm= 5;еской оценки и моделироваl= 5;ия потенциала развития организациl= 1;

-- А за день печку сложить можешь?

-- Могу.

-- А за два дня?

-- И за два дня могу.

-- А за три?<= /o:p>

-- Не-е, за три не могу, помощник нужен…

1 = ; Синерг&#= 1080;я в организациl= 0;.

Синергети = 95;еский эффект — (от греч. synergos — вместе
действующиl= 1;) — возрастаниk= 7; эффективноl= 9;ти деятельносm= 0;и
в результат = 77; интеграции, слияния отдельных частей
в единую систему за счет т. н. системного
эффекта (эмерджентн = 86;сти).

Рост и развитие – одна из немногих эффективныm= 3; стратегий для коммерческl= 6;й организациl= 0;, работающей = 74; реальном секторе экономики. Один из немногих ресурсов, обеспечиваn= 2;щих рост и развитие – это эффективноl= 9;ть наемного менеджментk= 2; и, конечно, приток инве = 89;тиций.

В рамках данной статьи мы не ставим цель= 02; рассмотретn= 0; различные инвестициоl= 5;ные схемы, мы обратим внимание на другой ресу = 88;с – на управленчеl= 9;кий аппарат компании, ил= 080;, как принято говорить, управленчеl= 9;кую команду.

Почему одна команд = 72; добивается ошеломителn= 0;ных результатоk= 4;, а другая наоборот, по= 075;рязает в склоках, интригах и воровстве? Почему одни люди легко договариваn= 2;тся между собой, а другие способны только конфликтовk= 2;ть? Кто из кандидатов наилучшим образом под = 93;одит для занятия очередной вакантной д = 86;лжности? Оправданы л = 80; внутренние или внешние инвестиции = 74; наемный менеджмент? Насколько в = 77;лики риски?

Все эти вопросы регулярно встают пере = 76; руководитеl= 3;ем высшего звена или владельцем компании. Существует мнение, что, проведя оценку управленчеl= 9;ких (и других) кач&= #1077;ств менеджеров высшего звена, опираясь на = 087;олученные результаты руководитеl= 3;ь способен принять оптимальноk= 7; управленчеl= 9;кое решение. Проще говор= 03;, одних – уволить, дру= 075;их – оставить, т&#= 1088;етьих – повысить в должности. Н= 080;же мы частично рассмотрим = 85;екоторые препятствиn= 3;, возникающиk= 7; при проведении оценки мене = 76;жеров высшего звена, и другие аспекты.

Так почему же одна команд = 72; менеджеров действует эффективно, = 072; другая – нет. Если два человека действуют с эффективноl= 9;тью 160 %, т.е. каждый вырабатываk= 7;т 80% собственно&= #1081; мощности[1= ], то, привлека= 103; третьего специалистk= 2;, мы неожиданно получаем рост производитk= 7;льности до 350%, при этом пропорционk= 2;льно вырастает производитk= 7;льность каждого уча = 89;тника команды?

В начале 80-х годов прошлого века впервы = 77; был обнаружен и описан феномен экспоненциk= 2;льного роста, когда некоторые о = 88;ганизации, действуя на казалось бы занятом рынке, не имея существеннm= 9;х финансовых = 88;есурсов, на порядок увеличивалl= 0; свой оборот, прибыль, дол= 102; рынка в течение незначителn= 0;ного периода времени.

Примероk= 4; можно привести множество, но, на наш взгляд, наиболее ин = 90;ересен тот факт, что &= #1073;олее 50% компаний, чьи акции размещены н = 72; NASDAQ, относятся = 082; компаниям именно этог = 86; типа. Т.е., в начале свое = 81; деятельносm= 0;и они демонстрирl= 6;вали экспоненциk= 2;льный рост на занятом секторе рын = 82;а в течение непродолжиm= 0;ельного временного = 87;ериода..

Тогда же, &#= 1074; середине 80-х, в современныl= 1; научный оборот и был введен терм = 80;н «Синергия» или «Синергетиm= 5;еский эффект», то есть способностn= 0; нескольких = 84;енеджеров/у&= #1087;равленцев создавать вместе гора = 79;до большую ценность, че= 084; сумма их эфф= 077;ктивности по отдельно = 89;ти.

1.1 Синерг&#= 1080;я в организациl= 0;

Ряд исследоватk= 7;лей выделяют тр = 80; основных процесса в синергетичk= 7;ском действии — это адекватное планированl= 0;е, эффективныl= 1; обмен знаниями и текущей информациеl= 1; между сотрудникаl= 4;и организациl= 0; и текущая координациn= 3; работы. Эти п&#= 1088;оцессы можно объединить под общим термином «коллективl= 5;ое мышление»

«Коллекm= 0;ивное мышление» может приводить к различным эффектам. Ег= 086; результаты могут быть как положительl= 5;ыми, когда отмечается бурный рост эффективноl= 9;ти организациl= 6;нного взаимодейсm= 0;вия, так и отрицательl= 5;ыми, когда эффективноl= 9;ть деятельносm= 0;и столь же быстро падает. Всем знаком термин «французскk= 2;я забастовка&raqu= o;, когда кажды = 81; действует строго в соответствl= 0;и с регламентаl= 4;и, но эффективноl= 9;ть совместногl= 6; взаимодейсm= 0;вия равняется нулю! Это хороший при = 84;ер «негативноk= 5;о коллективнl= 6;го мышления».

Таким образом, синергетичk= 7;ский эффект возн = 80;кает только при определеннm= 9;х условиях, о которых мы расскажем несколько позже.

Исследоk= 4;атели выделяют тр = 80; основных ре = 79;ультата взаимодейсm= 0;вия специалистl= 6;в и возникнов = 77;ния синергетичk= 7;ского эффекта.

Вариант первый

Первый, самый простой и ка= 082; показывает практика, довольно редкий. Вкла= 076; каждого спе = 94;иалиста хорошо вписываетсn= 3; в общую карт= 080;ну, совместные усилия оправдываюm= 0; себя, общий результат равен сумме вкладов все = 93; специалист&= #1086;в. Так если над заданием работают четыре спец = 80;алиста, их результа = 90; работы раве = 85; результату который мог = 83;и сделать четыре специалистk= 2;, если бы рабо= 090;али по отдельностl= 0;. Возникает простой суммарный эффект (1+1+1+1=3D4).

Второй вариант

Второй вариант, как показывает практика, самый часты = 81;[2= ]. Как говорят вариант «лебедя, рак= 072; и щуки». Спец&#= 1080;алисты пытаются делать работу вмес = 90;е, взаимодейсm= 0;вуют, но процесс осложняетсn= 3; амбициями, взаимонепоl= 5;иманием, уходом от основной темы работы, конфликтамl= 0;, повторами, интригами, п= 086;дковерной борьбой. В результате работа затягиваетl= 9;я, одни и те же вещи приходится переделываm= 0;ь помногу раз, совещания проходят по типовому сценарию — в попытках примирить разные точк = 80; зрения, и заканчиваюm= 0;ся ничем. Вся работа оказ = 99;вается выполненноl= 1; посредствеl= 5;но. В этом случа= 077; результат меньше сумм = 99; составных частей (1+1+1+1=3D1,8).

Третий вариант (синергетич = 77;ский)

Последнl= 0;й вариант – синергетичk= 7;ский. (Согласно нашим наблю = 76;ениями и проведенныl= 4; исследованl= 0;ем, в организац = 80;ях он встречаетсn= 3; значительнl= 6; реже, нежели первые два).

Самый редкий вариант организациl= 6;нного взаимодейсm= 0;вия. Вклад каждого специалистk= 2; оптимальныl= 4; образом вписываетсn= 3; в общую картину, совместные усилия многократнl= 6; увеличиваю&#= 1090; взаимный эффект, общи= 081; результат превосходиm= 0; сумму вкладов все = 93; специалистl= 6;в.

В этом случае, в отличие от первого, есл= 080; над задание = 84; работают четыре специалистk= 2;, их результа = 90; работы раве = 85; результату, который могли бы сделать шесть – восемь чело = 74;ек, если бы работали по отдельностl= 0;. Условно синергетичk= 7;ский эффект можн = 86; выразить следующим образом: 1+1+1+1=3D7. Парадоксалn= 0;но, но только на первый взгляд. Любо= 081; управленец способен привести ря = 76; примеров подобного взаимодейсm= 0;вия.

Многие считают, что все искусство управления интеллектуk= 2;льным капиталом состоит име = 85;но в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и доби= 074;аться сверхаддитl= 0;вного эффекта. Выи= 075;рывает всегда тот, кто это делает лучш = 77;. У такого управленца = 74; организациl= 0; все получается быстрее, кач= 077;ственнее и с меньшими затратами, нежели у других.

Остаетсn= 3; открытым во = 87;рос: как подобрать в команду людей, чтобы возник синергетичk= 7;ских эффект. На этот вопрос пытались ответить много раз, но до сих пор не выработано достаточно простой, недорогой и эффективноl= 1; методики оценки мене = 76;жеров среднего и верхнего звена.

Да и сама оценка является непростой и неоднозначl= 5;ой процедурой.

Таким образом становится очевидным, что существуют такие организациl= 0;, в которых «Синергетиm= 5;еский эффект» обнаруживаk= 7;тся. Еще более очевидно, чт= 086; существуют организациl= 0;, в которых да= 085;ный эффект слаб = 86; выражен, отсутствуеm= 0; или наоборо = 90;, действует « = 89; отрицатель&= #1085;ым знаком».

До настоящего момента син = 77;ргетически&#= 1081; эффект, его наличие или отсутствие = 84;ожно было обнару = 78;ить только по факту отсутствия роста и развития организациl= 0; или структуры в течение достаточноk= 5;о периода времени, например, года. Чем-то это напоминает диагноз по результатаl= 4; вскрытия, не так ли?

Теперь ситуация изменилась. = 059; управленцеk= 4; появился реальный, простой, удобный инструмент, = 087;озволяющий оценить и спрогнозирl= 6;вать синергетичk= 7;ский эффект, подобрать в команду менеджеров = 89; данными, способствуn= 2;щими возникновеl= 5;ию синергетичk= 7;ского эффекта. Но перед тем, как рассказать = 86; методике, совершим небольшой экскурс по вопросам оценки персонала, в том числе и менеджеров высшего звена.

2 = ; Оценка персонала. Использоваl= 5;ие, достоинствk= 2; и недостатк = 80;.

Наиболеk= 7; полно и ярко характеризm= 1;ет методы оценки персонала вообще и в частности т = 80;пология Майерс – Бригз. В настоящее время мода н= 072; нее прошла, но еще несколько лет назад в резюме менеджеров можно было встретить загадочные = 89;очетания букв, например ENFP. Также в ряде компаний было принят = 86; при предста = 74;лении называть свой тип личности по = 076;анной классификаm= 4;ии. Но чуда не произошло. В= 086;лна интереса схлынула, чт= 086; вполне естественнl= 6;.

Так же в середине девяностых наши коллег = 80; (я говорю о HR – менеджерах) из числа «пс= 080;хологов» изрядно повеселилиl= 9;ь, введя обязательнl= 6;е психологичk= 7;ское тестированl= 0;е при приеме н= 072; работу, регулярные процедуры оценки «упр = 72;вленческих качеств», и прочие «пси = 93;ологизмы». Чем все это кончилось? В открытых вакансиях н = 72; HR – позиции все чаше стала встречатьсn= 3; фраза «кром = 77; психологов&raqu= o;.

Так чего же не учли наши коллег = 80;, заставляя кандидата н = 72; ведущую позицию про = 93;одить тест MMPI или регулярно, раз в три – шесть месяцев муч = 72;я менеджеров среднего звена пятнами Рор = 96;аха[3= ]. Не учли они одной простой и понятной каждому управленцу = 74;ещи – по результатаl= 4; проведенноk= 5;о исследованl= 0;я должны быть приняты те или иные управленчеl= 9;кие решения.

В случае исследованl= 0;я кандидатов на вакансии решение простое (только на первый взгляд) – принимать кандидата н = 72; работу или отказат= 00; ему. Ведь очень часто руководитеl= 3;ь выдвигает требования = 74;роде: «чтобы человек был хороший» ил = 80; «найдите мн = 77; супер – профессионk= 2;ла за любые деньги». Оценка, в идеале, должна ответить на вопрос – тот ли это человек?

В случае периодичесl= 2;ой оценки менеджеров управленчеl= 9;ких решений может быть принято нес = 82;олько, например: повысить в должности, о= 089;тавить на прежнем месте работ = 99;, повысить ок = 83;ад, направить н = 72; обучение, дать новое направлениk= 7; и множество других вариантов.

Вся беда = 074; том, что большинствl= 6; методов оценки рабо = 90;ают сами на себя, не отвечая н= 072; вопросы, кот= 086;рые необходимо решить. Был введен мето = 76; «комплекснl= 6;й оценки», т.е. оценка по целому ряду деловых качеств. При такой оценк = 77; специалист способен получить «профессиоl= 5;альный профиль» менеджера, порекомендl= 6;вать отправить его на обучение, переместитn= 0; и пр., т.е. принять управленчеl= 9;кое решение.

Но на дел= 077; процедура оценки персонала, а в особеннос = 90;и менеджеров высшего звена сильн = 86; затруднена = 74; силу целого ряда причин.

Перед те = 84;, как коротко рассказать об этих причинах отмечу, что цель статьи = 211; рассказать = 86; новом способе оце = 85;ки менеджеров, который дае = 90; ответ на воп= 088;ос: каких специалистl= 6;в необходимо привлечь, ка= 082; расставить существующl= 0;х менеджеров, чтобы добиться синергетичk= 7;ского эффекта?

Здесь и далее мы будем говорить только об оц= 077;нке специалистl= 6;в высшего и среднего зв = 77;на, т.к. синергетичk= 7;ский эффект обязан свои = 84; возникновеl= 5;ием именно им.

Пр= ;ичина первая[4= ] – традицион = 85;ое негативное отношение к самой процедуре о = 94;енки, особенно в среде менеджеров высшего и среднего звена. Профе= 089;сионалы высокого уровня с недоверием = 86;тносятся к процедуре, которую проводят ли = 73;о сотрудники службы персонала, либо привле = 95;енные специалистm= 9;.

Вт= ;орая причина в том, что оценка воспринимаk= 7;тся как способ сведения сч = 77;тов. Это, скорее, исключение, но весьма ча= 089;то проводимая оценка является дл= 03; руководитеl= 3;я только предлогом, чтобы избавиться от неугодного подчиненноk= 5;о. А подтасова = 90;ь результаты исследованl= 0;я или просто и= 089;казить их не всегда сложно.

- Ну, ладно, - вдруг злобн = 86; сказал он, - попомнишь т = 99; у меня.
Завтра я теб= 077; устрою сокращение штатов.
М.А. Булгаков. Собачье сердце.

Тр= ;етья причина – часто оценк = 72; проводится только ради самой оценк = 80;. Ассесмент – центр долже = 85; показать руководствm= 1; свою занятость, результаты работы. По полученным результатаl= 4; сложно прин= 03;ть то или иное управленчеl= 9;кое решение пот = 86;му, что полученные результаты достаточно размыты и нечетко сформулироk= 4;аны или слишком наукообразl= 5;ы и не дают ответы на по= 089;тавленные руководитеl= 3;ем вопросы.

И еще несколько:

Отрыв от производстk= 4;енного процесса. Ка= 082; правило, процедура оценки требует непосредстk= 4;енного присутствиn= 3; специалистk= 2; или выполнение им некоторы = 93; заданий.

Сложносm= 0;ь в применени = 80; и высокая стоимость – большинствl= 6; современныm= 3; способов оц = 77;нки требуют привлечениn= 3; квалифицирl= 6;ванного персонала, обучения собственноk= 5;о или прислечениn= 3; сторонних организациl= 1;.

Неоднозl= 5;ачная интерпретаm= 4;ия результатоk= 4; – заказчик н= 072; выходе имее = 90; или «адвокатскm= 1;ю заумь», или «психологиm= 5;еские штучки», кот= 086;рые не дают достаточноl= 1; информации = 76;ля принятия управленчеl= 9;кого решения.

Уверен, что каждый специалист, которому пр = 80;ходилось проходить процедуру оценки, назо= 074;ет еще ряд причин, которые вызывали у н= 077;го негативную реакцию.

3 = ; Оценка и синергетичk= 7;ский эффект. Формированl= 0;е команды.

В рамках данной статьи мы говорим о достижении синергетичk= 7;ского эффекта и инструментk= 2;х, которыми может обладать собственниl= 2;. На какие же о&#= 1089;новные вопросы должна ответить проведеннаn= 3; оценка, если рассматривk= 2;ть ее целью син= 077;ргетически&= #1081; эффект?

Во= ;т эти вопросы:

Каков потенциал существующk= 7;й команды менеджеров?

Каков потенциал каждого из его участников?

Какие командные связи оптимальны, = 080; в каких местах происходит снижение эффективноl= 9;ти взаимодейсm= 0;вия?

Каким образом следует распределиm= 0;ь зоны влияни= 03; и ответственl= 5;ости между имеющ = 80;мися специалистk= 2;ми, как осуществитn= 0; расстановкm= 1; в команде, чтобы добиться эк = 89;поненциаль&#= 1085;ого роста производитk= 7;льности труда?

Какие требования предъявлятn= 0; к кандидата = 84; на закрытие вакансий, ка= 082; заранее прогнозироk= 4;ать потенциальl= 5;ый вклад вновь нанимаемогl= 6; сотрудника = 74; организациn= 2;?

Какие требования выдвигать в качестве кл= 02;чевых при работе с кадровыми агентствамl= 0;?

И, наконе= 094;:

Кто мешает работе команды?

Кто является потенциальl= 5;ым кандидатом = 85;а занятие вакантных должностей?

На кого можно опереться в будущем, кто способен составить костяк ново = 81; команды?

Могут быть и други= 077; вопросы, на которые сло = 78;но получить ответы, используя традиционнm= 9;е методы оценки.

Коротко = 86; подборе менеджеров высшего звена. Это актуальная задача для большинствk= 2; компаний, ос= 086;бенно в нынешней ситуации на рынке труда. По нашим наблюденияl= 4;, чаще всего выбор в поль= 079;у того или иного кандидата производитl= 9;я на интуитив = 85;ом уровне. Это не всегда приводит к желаемому результату.

Так же, на уровне интуиции, формируютсn= 3; требования = 82; потенциальl= 5;ым кандидатам на занятие вакантных должностей. &la= quo;Умение управлять людьми, опыт руководящеl= 1; работы от 5 лет, руководствl= 6; коллективоl= 4; от … человек&ra= quo; -- такие запросы чащ = 77; всего встре = 95;аются в заявках на вакансии.

В то же время, используя « = 80;деальную» методику, можно оцени = 90;ь «синергетиm= 5;еский потенциал» команды и с вероятностn= 0;ю до 85% определить, «впишется» ли новый кандидат в командную работу и что он сможет привнести о = 90; себя. Повыси= 090;ся ли «синергетиm= 5;еский потенциал» или потенциальl= 5;ый кандидат с гораздо бол = 77;е высоким рес = 91;рсом не выдержит более 3 месяцев работы в сло= 078;ившейся структуре.

На наш взгляд, идея достижения синергетичk= 7;ского эффекта может быть наиболее интересна для т.н. «персоналоk= 9;ависимых» компаний, т.е. таких, где затраты на персонал составляют до 25% от оборота. Есл= 080; учесть, что накладные расходы на содержание сотрудникоk= 4; составляют порядка 300 – 400% от оклада специалистk= 2;, то цифры получатся впечатляющl= 0;ми. И подобная методика из «вещи в себе&ra= quo; и «исследов = 72;ния ради исследованl= 0;я» превращаетl= 9;я в реальный инструмент финансовогl= 6; контроля.

Кроме того, очевидно, чт= 086; стоимость и инвестициоl= 5;ная привлекатеl= 3;ьность подобных «персоналоk= 9;ависимых компаний» в = 86; многом складываетl= 9;я из «рыночно = 81; стоимости» управленчеl= 9;кой команды.

Сейчас попробуем представитn= 0; себе такую «идеальную = 84;етодику оценки потенциала развития ор = 75;анизации». Каким требованияl= 4; она должна отвечать?

4           = ; «Идеал&#= 1100;ная методика», какой она должна быть?
Так како = 81; же должна быть «идеальная&raqu= o; методика оценки персонала организациl= 0;, которая может гарантировk= 2;ть последующеk= 7; осознанное формированl= 0;е и возникнов = 77;ние синергетичk= 7;ского эффекта?

Первое и главное условие: оценка должна быть не только качественнl= 6;й, но и количествеl= 5;ной.

Другие требования, которым должна отвечать, на наш взгляд «идеальная&raqu= o; методика:

1.      = Матемаm= 0;ическая точность. Ан= ;ализ полученных результатоk= 4; должен строится на основе точных цифр, суть которы = 93; может быть понятна даж = 77; неподготовl= 3;енному заказчику. Заказчик избавлен ка = 82; от «психоло = 75;ической зауми», так и от «аудитор = 89;кой округлости фраз» при получении результатоk= 4;.

2.      = Низкая стоимость услуг. При использоваl= 5;ии внешних исполнителk= 7;й услуга должна существеннl= 6; снижать вероятностn= 0; реализации рисков, приводящих = 82; потерям в сотни и тыся= 095;и раз превышающиm= 3; ее стоимост= 00;.

3.      = Высокаn= 3; скорость проведения = 80; получения р = 77;зультатов. Т.е. результа&#= 1090;ы могут быть п= 086;лучены в течение одной недел = 80;.

4.      = Аккредl= 0;тив. При использоваl= 5;ии внешних исполнителk= 7;й за заказчиком оставляетсn= 3; право не подписыватn= 0; акт сдачи-прием = 82;и работ и получить во = 79;врат оплаченных средств в случае, если он не удовлетворk= 7;н качеством оказанной услуги.

5.      = Не прерывая работы. В отличие от других консультацl= 0;онных услуг и исследованl= 0;й, реализация &laq= uo;идеальной методики» н = 77; должна требовать сколько-ниб = 91;дь значимых трудозатраm= 0; (включая приостановl= 2;у работы на время иссле = 76;ования).

6.      = Без прямого контакта, конфиденциk= 2;льно, а иногда даж= 077; и заочно. «Ид&#= 1077;альное» исследованl= 0;е не требует прямого непосредстk= 4;енного контакта между сотрудникаl= 4;и заказчика и = 080;сследовате&= #1083;ями. Исследованl= 0;е может быть «залегендиl= 8;овано» для сотрудникоk= 4; заказчика любым удобн = 99;м для него спо= 089;обом. Все это обеспечиваk= 7;т высокий уровень конфиденциk= 2;льности.

7.      = Высокаn= 3; надежность. Результаты «идеальногl= 6;» исследованl= 0;я должны отличаться высокой надежностьn= 2;, подтверждеl= 5;ной на практике. Данные конкретногl= 6; сотрудника (= 077;го результаты) изменятся в течение год = 72; с вероятностn= 0;ю, которой можно пренебречь.

8.      = Культуl= 8;онезависим= 086;сть. Географичеl= 9;кие и этнически = 77; факторы зна = 95;ения не имеют. «Ид&#= 1077;альная» методика применима как для «прозападнm= 9;х», так и для «провосточl= 5;ых» корпоративl= 5;ых культур.

Какие задачи и вопросы возможно решить посл = 77; проведения подобного «идеальногl= 6;» исследованl= 0;я:

-&nb= sp;         к каким результатаl= 4; приведет то или иное изм= 077;нение структуры?

-&nb= sp;         «прижив&#= 1077;тся» ли данный конкретный менеджер на этой должности, и вообще, кто приживаетсn= 3;?

-&nb= sp;         в каком месте тормозится развитие: мешают конк = 91;ренты, поставщики, кредиторы или сам мене= 076;жмент прекратил движение?

-&nb= sp;         есть ли неиспользоk= 4;анный потенциал у данного управленца, можно ли дат= 100; ему новое де= 083;о, или он действителn= 0;но перегружен, = 072; может, он свою работу благополучl= 5;о перекладывk= 2;ет на другие по= 076;разделения?=

-&nb= sp;         кому доверить развитие нового направлениn= 3; или продукт = 72;?

-&nb= sp;         умеет ли система управления сама привле = 82;ать и удерживат= 00; «правильныm= 3;» людей?

-&nb= sp;         кого стоит учить, у какого специалистk= 2; управленчеl= 9;кий потенциал будет развиватьсn= 3;, и в течение какого времени это произойдет?

-&nb= sp;         что случится пр = 80; объединениl= 0; этих подраз = 76;елений / компаний?

-&nb= sp;         прогноз эффективноl= 9;ти отношений: кто кого «съест», а кто конфликтамl= 0; «съест» прибавочнуn= 2; стоимость?

-&nb= sp;         есть ли в компании управленцы, или они прос= 090;о хорошие исполнителl= 0; вашей воли, неспособныk= 7; самостоятеl= 3;ьно решать задачи?

Спешу сообщить приятную новость: в се&#= 1088;едине лета 2005 г. подобная услуга, близкая к «идеалу» по заверению разработчиl= 2;ов, появилась н = 72; рынке консультацl= 0;онных услуг г. Москвы. Конечно, она не решает всех пробле = 84;, но многие показатели отвечают то = 81; идеальной м = 86;дели, которую мы только что описали.

В июле 2005 г. компания «Hi-Tech Group» заключила= ; партнерски= 081; договор на локализациn= 2; и использов = 72;ние в России системы внеэкономиm= 5;еской оценки потенциала развития организациl= 1;, которая включает:

1. подсистему оценки топ-менеджм = 77;нта;

2. подсистему оценки эффективноl= 9;ти распределеl= 5;ия полномочий = 80; власти в организациl= 6;нной и функционалn= 0;ной структуре;

3. средств&#= 1072; математичеl= 9;кого моделироваl= 5;ия в принятии управленчеl= 9;ких и кадровых р= 077;шений.

В течени = 77; лета были проведена локализациn= 3; и первые пилотные внедрения, которые на п= 088;актике продемонсm= 0;рировали исключителn= 0;ные возможностl= 0; оценки и моделироваl= 5;ия для управления ростом и развитием п = 88;едприятий и организациl= 1;.

Главная проблема, решенная разработчиl= 2;ами - это определениk= 7; факторов, которые поз = 74;оляют предприятиn= 2; развиватьсn= 3; практическl= 0; независимо от конъюнктурm= 9;.

С осени 2005 k= 5;. услуга доступна дл= 03; использоваl= 5;ия в России под брендом «Management Assessm= ent Center» или «MAC».

«Это очень простая, быстрая и эффективнаn= 3; методика» – говорит управляющиl= 1; партнер ООО Хай Тек Груп= 087; Дмитриl= 1; Володин.

По слова = 84; директора проекта по маркетингу ООО «Hi-Tech Group» Владимира Слепко, потенциальl= 5;ыми заказчикамl= 0; услуги следует считать пра = 82;тически весь горизонталn= 0;ный срез коммерческl= 0;х компаний, независимо от их специа= 083;изации (рыночного сегмента), формы собст = 74;енности, численностl= 0; персонала, т= 077;кущих финансовых показателеl= 1; и динамики р= 072;звития. Кроме того, ожидается больший инт = 77;рес со стороны предприятиl= 1; государствk= 7;нного и муниципал= 00;ного секторов, общественнm= 9;х организациl= 1;, политическl= 0;х партий и движений.

Поэтому «Management Assessment Center» позиционирm= 1;ется и продвигае = 90;ся как недорогая услуга, а ее цена устана = 74;ливается в зависимостl= 0; от размера организациl= 0;-заказчика.

Дмитрий = 42;олодин напоследок шутит: «Можн= 086; ли поставит= 00; окончательl= 5;ую точку в проблеме «Харизматиm= 5;еского лидера», «Синергетиm= 5;еского эффекта», «Феномена экспоненциk= 2;льного роста»? Разу= 084;еется, нет. Исследованl= 0;я продолжаютl= 9;я…»

Поиск продолжаетl= 9;я, уважаемые коллеги, и до &= #1080;деала еще далеко…

Более подробно о данной услуге – в следующих статьях.

Контактm= 9; и подробностl= 0;: тел (495) 507-53-17, e-mail: dv@htg.ru .