Управлен= ;ие качеством персонала

Опыт создания систем корпоративl= 5;ых регламентоk= 4; и стандарто = 74; в области управления персоналом = 80; организациl= 6;нного развития на основе модели
People - Capabi= lity Maturity Model (P-CMM).

Данная статья посвящена вопросам технологий организациl= 6;нного развития и управления персоналом = 74; компаниях, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги.

Описана &#= 1080; представляk= 7;тся для обсуждения = 84;одель, определяющk= 2;я последоватk= 7;льность внедрения данных техн = 86;логий в организациl= 0;. Описана методологиn= 3; разработки, внедрения и аудита организациl= 6;нных процессов (технологий).

1 = ; Обосно&#= 1074;ание актуальносm= 0;и

В силу объективныm= 3; экономичесl= 2;их процессов глобализацl= 0;и в последние несколько л = 77;т и в среднесрочl= 5;ой перспективk= 7; растет и будет расти доля компаний, оказывающиm= 3; профессионk= 2;льные услуги. Особенно эт = 72; тенденция заметна в Европе, Северной Америке и даже России.

Произво= 076;ства переводятсn= 3; в третьи страны, аутсорсинг типовых процессов обеспечениn= 3; выносится вовне и неизбежно набирает темпы, штаб-кварти = 88;ы сосредотачl= 0;ваются на управлении = 80; создании интеллектуk= 2;льных продуктов, идей и услуг.

Соответ= 089;твенно, растет рыно = 82; труда специ = 72;листов, специализиl= 8;ующихся на данной сф= 077;ре. Наиболее значительнm= 9;й и устойчивы = 81; рост стоимости ресурсов де = 84;онстрирует рынок IT-специали&#= 1089;тов в России: начиная с 2000 г. (конец кризиса «dot-com-ов») рост практическl= 0; не прекращаетl= 9;я и в настоящи= 081; момент стоимость этих трудовых ре = 89;урсов уверенно обгоняет их стоимость п = 86; большинствm= 1; стран Европ = 99;.

Дl= 3;я справки. Зар= 087;лата квалифицирl= 6;ванных IT-специали&#= 1089;тов в Москве в конце 2005 г. превысила зарплаты те = 93; же специалистl= 6;в в большинст = 74;е стран Европ = 99;, за исключениеl= 4; Великобрит&#= 1072;нии и Швейцарии, и вплотную п= 086;дошла к уровню оплаты в мегаполисаm= 3; США .

Менее выражено, но заметно растет стоимость креативных специалистl= 6;в, бухгалтероk= 4; и аудиторов, консультанm= 0;ов и корпоративl= 5;ых юристов.

Все это, сопровождаn= 3;сь ростом конкуренциl= 0;, неизбежно приводит к существеннl= 6;му увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги, например: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг = 80; аудит, IT&T= elecom, НИОКР, инжиниринг, страхованиk= 7;, недвижимосm= 0;ь, инвестиции = 80; финансы.

В настоящий момент мы уж= 077; можем объединить такие компании по = 76; термином «персоналоk= 9;ависимые». Действителn= 0;но - во всех перечи = 89;ленных примерах именно персонал ст = 72;новится одним из главнейших ресурсов пр = 77;дприятия, наряду с финансовымl= 0; ресурсами, к= 083;иентской базой, технологиеl= 1; и инфрастру = 82;турой.

Мало тог&#= 1086;, клиентская база и имидж, технологии = 80; инфраструкm= 0;ура, финансовые = 80; даже столь необходимыk= 7; в России «администрk= 2;тивные ресурсы» попадают в зависимостn= 0; от персонал = 72; и рисков, связанных с ним.

Объекти= 074;ность и стабильносm= 0;ь перечисленl= 5;ых тенденций н = 77; позволяют н = 77; задумыватьl= 9;я о совершенстk= 4;овании систем управления персоналом = 80; организациl= 6;нном развитии руководитеl= 3;ям и менеджера = 84; компаний, ок= 072;зывающих профессионk= 2;льные услуги, кото= 088;ые уже не условно, а вполне реально становятся компаниями «персоналоk= 9;ависимыми».

2 = ; Концеп&#= 1094;ии решения проблем

Неизбеж= 085;о за проблемами, объединяя опыт удачны = 93; идей и решений, появляются методологиl= 0;, как типовые = 080; опробованнm= 9;е подходы к ре= 096;ению определеннm= 9;х задач.

Всл&#= 1077;д за интересо = 84; к развитию управления = 82;орпоративн&#= 1099;ми финансами появился GAAP и МСФО. Стремление управлять разнородныl= 4;и бизнесами и понимание зависимостl= 0; финансовых показателеl= 1; от других сфер деятел= 00;ности, таких как кадровые и маркетингоk= 4;ые, привело к идее BalanceScoreCard. Совокупносm= 0;ь методов и концепций обеспечениn= 3; качества сначала продукции, а потом – процессов и даже бизнес = 72; в целом, стала развиватьсn= 3; под именем TQM. Затем пришл = 80; к концепция = 84; стратегичеl= 9;кого маркетинга = 80; ITSM. Прогресс не остановить.

Однако м&#= 1099; должны констатироk= 4;ать, что в област= 103;х управления персоналом = 80; управления организациl= 6;нным развитием (н= 077; имеется в ви= 076;у корпоративl= 5;ое управление, как юридиче = 89;кое направлениk= 7;) еще не созда= 085; ни один скол= 100;ко-нибудь общеупотреk= 3;имый подход.

Мы полагаем, чт= 086; это объясняетсn= 3; не низкой зн= 072;чимостью темы, а, в первую очередь, тем, что существ = 91;ет слишком большая разница в особенностn= 3;х трудового права разны = 93; стран, слишк= 086;м большая разница в социальных менталитетk= 2;х и стилях управления.

Дl= 3;я справки. Основные задачи HR- = 87;одразделен&#= 1080;й в США: участие в судебных пр = 86;цессах, вопросы дискриминаm= 4;ии по расовому = 080; половому признакам, вопросы соц = 80;альной адаптации ВИЧ-инфицир = 86;ванных.

«Природ= 072; не терпит пустоты» - последние 10 л&= #1077;т заявленная выше проблема в той или иной &#= 1084;ере решается несколькимl= 0; путями, основываясn= 0; на самых разных, зачастую несовместиl= 4;ых, идеологичеl= 9;ких подходах. Перечислим некоторые и = 79; них.

Следова= 085;ие трудовому законодатеl= 3;ьству и смежным с ним областя = 84; права (налоговое, о&#= 1093;рана труда и т.д.). Разумеется, это - безусловно необходимо. Однако трудовое право опред = 77;ляет и регламентиl= 8;ует только рамо = 95;ные условия взаимодейсm= 0;вия между работ = 86;дателем и сотрудникоl= 4;.

Ориента= 094;ия на стандарт = 99; серии ISO 9001[1= ] при построении = 80; совершенстk= 4;овании системы управления компанией и ее персоналом. = 052;ногие российские компании успешно про = 96;ли этот путь. Однако, мы опять должн = 99; констатироk= 4;ать - данная модель затрагиваеm= 0; только отдельные аспекты заявленной проблематиl= 2;и: вопросы документирl= 6;вания и обеспечениn= 3; квалификацl= 0;и персонала. Н= 086; это – следующий ш = 72;г вперед.

Основна= 103; проблема, на наш взгляд, в этом случае состоит в то= 084;, что модель ISO – это средств = 86; перейти от состояния «плохо» к состоянию «удовлетвоl= 8;ительно» и доказать это. ISO не имеет следующих уровней и, главное, не с&#= 1086;держит ориентиров на будущее развитие.

Большин= 089;тво думающих руководитеl= 3;ей и их компани= 080; пошли своим путем, путем риска, но и путем открытий. Пу= 090;ем создания, разработки = 80; внедрения собственныm= 3; моделей, технологий = 80; процедур ор = 75;анизационн&#= 1086;го развития, ориентируяl= 9;ь на опыт и разработки других компаний.

Мы полагаем, чт= 086; именно им будет интересно ч = 80;тать дальше.

Дl= 3;я полноты картины мы н= 077; можем не упомянуть и несколько других концепций и подходов, вставших на «тупиковый путь эволюции». Э= 090;о уж слишком дискредитиl= 8;овавшие себя психол = 86;гические, социологичk= 7;ские, астро= ;логические, нумерологиm= 5;еские и прочие= методы, управляющиk= 7; человеческl= 0;ми душами. Это подход «безопастнl= 0;ков», «решающих вопросы» с персоналом методами перлюстрацl= 0;и переписки и детектором лжи. Наконец, это – подход информатиk= 9;аторов: когда прогр = 72;ммист 1С (или SAP) решает, кому какой отпус = 82; положен. Все &#= 1101;ти подходы характерны тем, что инструментm= 9; из одной сферы пытаются напрямую использоваm= 0;ь в другой.

И = 90;ак, на настоящи = 81; момент в России практическl= 0; не существует общепринятm= 9;х релевантныm= 3; моделей и методологиl= 1;, определяющl= 0;х сферы организациl= 6;нного развития и у= 087;равления персоналом. = 040; имеющиеся и используемm= 9;е подходы не дают ясных и понятных ор = 80;ентиров для развити= 03; данной сфер = 99; в каждой конкретной организациl= 0;.

3 = ; В поисках релевантноl= 1; модели

На протяжении ряда последних лет компани= 03; «Hi-Tech Group» разрабатывk= 2;ет, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупносm= 0;и корпоративl= 5;ых организациl= 6;нных процедур, политик, рег= 083;аментов и стандарто = 74;.

В силу историческl= 0;х (а возможно, и объективныm= 3;) причин основными клиентами нашей компа = 85;ии являются организациl= 0;, предоставлn= 3;ющие профессионk= 2;льные услуги, т.е. организациl= 0; «персоналоk= 9;ависимые».

Работая &#= 1089; нашими клиентами, м= 099; не раз сталк= 080;вались с проблемам = 80; выбора или разработки модели или концепции всей систем = 99; управления персоналом = 80; корпоративl= 5;ого развития[2= ]. Два года назад с подачи заказчика (IT-ко = 84;пании) впервые был = 72; применена модель People-C= MM для оценки уровня организациl= 6;нного развития и планированl= 0;я изменений.

Дl= 3;я справки. Официальнаn= 3; история CMM (Capability Maturity Model, что обычно переводят как "модель зрелости процессов") начинается = 74; 1991 году, когда американскl= 0;й институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирl= 6;вания при университеm= 0;е Карнеги-Мел = 83;он) опубликоваl= 3; первую верс = 80;ю этого стандарта.

Иk= 9;начальной целью разработки стандарта было создание методики, позволяющеl= 1; крупным правительсm= 0;венным организациn= 3;м США выбират= 00; наилучших поставщикоk= 4; программноk= 5;о обеспечениn= 3; и касался только этой сферы деяте = 83;ьности.

Гl= 3;авным понятием стандарта является зр = 77;лость организациl= 0;. Незрелой считается о = 88;ганизация, в которой процессы зависят тол= 00;ко от конкретных исполнителk= 7;й и менеджеро = 74;, и решения, за&#= 1095;астую, просто импровизирm= 1;ются "на ходу". С другой стороны, в зрелой организациl= 0; имеются чет = 82;о определеннm= 9;е процедуры управления.

Мl= 6;жно сказать, что стандарт в целом состоит из критериев оценки зрел = 86;сти организациl= 0; и рецептов улучшения с = 91;ществующих процессов. В этом наблюдаетсn= 3; принципиал&#= 1100;ное различие с моделью, принятой в ISO 9001, так как в ISO 9001 сформулироk= 4;аны только необ = 93;одимые условия для достижения = 85;екоторого минимальноk= 5;о уровня организоваl= 5;ности процесса, и не дается никаких рек = 86;мендаций по дальнейшемm= 1; совершенстk= 4;ованию процессов. В модели CMM определено пять уровне = 81; зрелости организациl= 1;.

В 1995 году была опубликоваl= 5;а первая версия стан = 76;арта People CMM, являющаяся дополнениеl= 4; к Software CMM и описывающаn= 3; практики организациl= 6;нного развития и у= 087;равления персоналом.

Примене= 085;ие модели People-C= MM оказалось, при ряде недостаткоk= 4;, продуктивнl= 6;й и перспективl= 5;ой идеей. Перечислим некоторые и = 79; появившихсn= 3; возможностk= 7;й.

1.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть быстро (в течение нескольких = 76;ней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализовk= 2;нный инструментk= 2;рий.

2.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть понять, каки= 077; процессы ил = 80; процедуры управления необходимы на данном эт= 072;пе организациl= 6;нного развития в каждом конкретном случае.

3.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть аргументирl= 6;вано определить = 80; спланироваm= 0;ь порядок и этапы разработки = 80; внедрения технологий управления. Снизить, практическl= 0; до нуля, риск преждевремk= 7;нных изменений.

Кроме того, данный подход совместим н = 77; только со стандартамl= 0; семейства CMM[3], но и с любыми методологиn= 3;ми и стандартамl= 0;, имеющими в качестве основы идеологию TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для подд= 077;ржания функционирl= 6;вания модели, проведения ее периодичесl= 2;их аудитов требуются у = 78;е ставшие тра = 76;иционными в ряде компаний специалистm= 9; по качеству.

И главное! Концепция уровней организациl= 6;нного развития дает совершенно ясную перспективm= 1; и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Пl= 6;ясним на примере. Если в компании успешно функционирm= 1;ют 5 из 6 процедур (процессов), необходимыm= 3; на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывk= 2;ть и внедрять недостающиl= 1; процесс. Затем разра = 73;атывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. И совершенно ясно, что попытка реализации процессов, н= 072;пример, четвертого уровня в данном случ = 72;е окажется попыткой «бежать впереди пар = 86;воза».

Что обсуждаемыl= 1; подход дает компании, ег= 086; применяющеl= 1;?

Во-первы&#= 1093;, это - снижение и оптимизациn= 3; затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатраm= 0; на выполнение той же работы, повышение э = 92;фективност&#= 1080; труда. Не претендуя н = 72; статистичеl= 9;кую достоверноl= 9;ть данных, можн= 086; сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплат = 99; труда.

Во-вторы&#= 1093;, это - уменьшение примерно вдвое невос = 87;олнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологичk= 7;ских, потерь вследствие недополучеl= 5;ной выгоды, поте= 088;ь репутационl= 5;ых.

В-третьи&#= 1093;, это - гарантия от преждевремk= 7;нных изменений и поэтапный, понятный план развит = 80;я организациl= 6;нного инструментk= 2;рия управления.

Для сотрудникоk= 4; компаний предлагаемm= 9;й подход, с одной сторо = 85;ы – переживаниn= 3;, возникающиk= 7; при любых из= 084;енениях, а с другой - прозрачносm= 0;ь правил и отношений внутри компании, ясное поним = 72;ние собственныm= 3; возможностk= 7;й и путей их ре&#= 1072;лизации, стабильносm= 0;ь и удовлетворk= 7;нность. Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческl= 6;го.

Наконец, линейные менеджеры, руководитеl= 3;и подразделеl= 5;ий, отмечают, чт= 086; в ситуации в= 083;адения структурирl= 6;ванным инструментk= 2;рием управления, они, как управленцы, приобретаюm= 0; новый опыт, знания и навыки за гораздо меньшее вре = 84;я и гораздо «меньшей кровью», своей и свои= 093; подчиненныm= 3;.

Все плюс&#= 1099; и преимущестk= 4;а имеют свою обратную сторону – недостатки = 80; ограничениn= 3;, о чем нельзя не написать. Описанный выше подход применялся только в компаниях, оказывающиm= 3; профессионk= 2;льные услуги (в т.ч.IT-ко = 84;паниях), поэтому невозможно ничего сказ = 72;ть о его релевантноl= 9;ти по отношени= 02; к торговым или производстk= 4;енным предприятиn= 3;м.

Описанн= 099;й подход, по нашему мнению, применим пр = 80; условии, что компания-за = 82;азчик имеет опыт работы с корпоративl= 5;ыми стандартамl= 0; вообще, имее= 090; в своей структуре службы качества, персонала или организациl= 6;нного развития.

Кроме того, до начала рабо = 90; с методикой People-CMM нам пришлось приложить немало сил и средств на е= 077; ревалидизаm= 4;ию и адаптацию = 082; российским реалиям.

В процессе адаптации методики на = 84; пришлось преодолеть множество барьеров: лингвистичk= 7;ских, социо-культ = 91;рных и не только. В чем, на ваш взгляд, состоит принципиалn= 0;ная разница между понятиями R= 20;mentoring” и “coaching”? Оказываетсn= 3; - в разном тип= 077; отношений между учителем и учеником: в первом случае отношения подобны отношениям между учеником слесаря и ма= 089;тером производстk= 4;енного обучения, во &#= 1074;тором – подобны отношению У = 95;еника и Гуру в восточной традиции.

4 = ; Кратки&#= 1081; курс TQM

Прежде ч&#= 1077;м переходить = 82; описанию конкретных уровней организациl= 6;нного развития и технологий, соответствm= 1;ющих им, необходимо вернуться н = 72; шаг назад. В предыдущем разделе нео = 76;нократно упоминался термин «технологиn= 3;» - надо иметь в = виду, что буквально под данным термином понимается «технологиn= 3;, регламентиl= 8;ованная соответствm= 1;ющим корпоративl= 5;ым стандартом (регламенто = 84;)».

Указанн= 086;е уточнение имеет принципиалn= 0;ное значение: согласно идеологии TQM никакое дел = 86; не может быт= 100; признано сделанным, если оно не задокументl= 0;ровано. По отношени= 02; к обсуждаемыl= 4; технологияl= 4; управления применение указанного постулата приводит к необходимоl= 9;ти выполнения, = 082;ак минимум, следующих требований:

1.&n= bsp; Любая используемk= 2;я технология должна быть документалn= 0;но оформлена в виде корпор = 72;тивного регламента (стандарта).

2.&n= bsp; Уровень детализироk= 4;анности описания пр = 86;цесса и процедур должен быть таким, чтобы &#= 1080;сполнение технологии не зависело от конкретн = 86;го лица, ее исполняющеk= 5;о, а только от у&#= 1088;овня его квалификацl= 0;и.

3.&n= bsp; Докумен&#= 1090;, описывающиl= 1; процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицо = 84; компании, доведен до исполнителk= 7;й упоминаемыm= 3; в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемl= 6;го для них обучения.

4.&n= bsp; Докумен&#= 1090;, имеющий статус регламента, не должен противоречl= 0;ть никаким другим регл = 72;ментам, входящим в состав системы мен = 77;джмента качества компании.

5.&n= bsp; Каждый процесс или процедура, входящая в т= 077;хнологию, должна в качестве одного из ре= 079;ультатов иметь запис= 00;, подтверждаn= 2;щую исполнение данного процесса.

6.&n= bsp; Исполне&#= 1085;ие или неисполненl= 0;е технологии или процесс = 72; подтверждаk= 7;тся только на основании записей. Область реального п = 88;именения технологии должна документирl= 6;вано (т.е. на основании записей) соответствl= 6;вать области применения, заявленной = 74; регламенте.

7.&n= bsp; Каждый регламент должен быть периодичесl= 2;и подвергнут ревизии и, при необходимоl= 9;ти, модифицироk= 4;ан.[4= ]

Говоря другими словами, мы можем говорить о том, что в компании используетl= 9;я какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

· есть документ, описывающиl= 1; данную технологию,

· которы&#= 1081; написан настолько детально, чт= 086; технологию = 84;ожет воспроизвеl= 9;ти любой специалист схожей квалификацl= 0;и,

· что данный документ утвержден первым лицо = 84;, а исполнителl= 0;, упомянутые = 74; документе, п= 088;ошли необходимоk= 7; обучение,

· что принимаемыl= 1; регламент н = 77; противоречl= 0;т никаким другим регламентаl= 4; предприятиn= 3;,

· что в результате исполнения процессов п = 86;являются записи, на основании которых мож = 85;о делать выводы о реализуемоl= 9;ти процесса,

· что, если согласно регламенту какая-либо п= 088;оцедура распростраl= 5;яется на весь перс= 086;нал, то она должн= 072; распростраl= 5;яться на весь персонал, бе= 079; каких-либо исключений.

Мы посчитали необходимыl= 4; особо остановитьl= 9;я на данной теме вследствие того, что дос&#= 1090;аточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая = 86;ценка группы сотрудникоk= 4;, под системо = 81; обучения – спорадичесl= 2;и проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» - продолжать можно бесконечно.

Сl= 3;учай из жизни. Вопрос к HR- = 76;иректору серьезной компании: «С= 082;ажите, в вашей компании есть систем = 72; оценки перс = 86;нала?». Ответ: «Мы так много пр= 086; это знаем, чт&#= 1086; занимаемся этим всегда, на бессознатеl= 3;ьном уровне».

5 = ; Технол&#= 1086;гии управления = 80; уровни организациl= 6;нного развития

Ниже и далее описа = 85; порядок внедрения и использоваl= 5;ия организациl= 6;нных технологий на каждом из уровней организациl= 6;нного развития. Обращаем внимание, чт= 086; приведенныl= 1; текст является результатоl= 4; достаточно глубокой переработкl= 0; исходного материала в = 087;роцессе ревалидизаm= 4;ии и адаптации = 082; российским реалиям.

У = 88;овень первый. Initial.

Согласн= 086; концепции CMM, с момента образованиn= 3; организациn= 3; находится н = 72; первом, начальном уровне организациl= 6;нной зрелости. Хаотически происходящl= 0;е процессы – вот ключева= 03; характерисm= 0;ика происходящk= 7;го в этот момент. Никакие клю = 95;евые практики, технологии и процедуры на данном уровне не определены.

У = 88;овень второй. Repeatable .

Постепе= 085;но развиваясь, организациn= 3; может «дозреть» д = 86; второго уровня, уровня повт = 86;ряемости процессов. Основная задача в сфе= 088;е организациl= 6;нного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во в= 085;едрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечис= 083;им ключевые (базовые) технологии = 80; процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопр = 86;сы охраны труд = 72;, создания удобного и эргономичнl= 6;го пространстk= 4;а для сотрудникоk= 4;, организоваl= 5;а соответствm= 1;ющая деятельносm= 0;ь сервисных и обслуживаюm= 7;их подразделеl= 5;ий.

2. Должны быть решены вопросы внутриоргаl= 5;изационной коммуникацl= 0;и так, чтобы обеспечиваm= 0;ь сотрудникаl= 4; возможностn= 0; делиться информациеl= 1; и координир = 86;вать свою деятельносm= 0;ь.

3. Обеспечениk= 7; персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаютl= 9;я и интегриру= 02;тся в организациn= 2; наиболее та = 83;антливые и квалифицирl= 6;ванные кандидаты.

4. Управление достиженияl= 4;и и оценка работы сотрудникоk= 4;. Необходимо установить объективныk= 7; критерии, по которым измеряется работа каждого под = 88;азделения и сотрудник = 72;, и регулярно предоставлn= 3;ть им обратную связь о результатаm= 3; их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждk= 7;ния и компенсациl= 1;, чтобы вознаграждk= 7;ние каждого сотрудника зависело от его участия = 080; вклада в организациn= 2;.

6. Обучение персонала, которое включает в с= 077;бя процессы определениn= 3; навыков, необходимыm= 3; для выполнения особо важны = 93; для организ = 72;ции задач, определениk= 7; потребност&#= 1077;й в обучении для каждого подразделеl= 5;ия, а также, собственно, проведение = 90;ренингов.

Только решив перечисленl= 5;ые выше задачи, организациn= 3; может и способна перейти к ре= 096;ению задач следующего уровня.

У = 88;овень третий. Defined.

На третьем уровне организациl= 6;нной зрелости исполняемыk= 7; процессы ид = 77;нтифицирую&#= 1090;ся, а основной задачей орг = 72;низационно&#= 1075;о развития является определениk= 7; и идентификаm= 4;ия ключевых компетенциl= 1; и процедур, связанных с управлениеl= 4; ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-проц = 77;ссы, в которых организациn= 3; должна подд = 77;рживать компетенциl= 0;, созданы и поддерживаn= 2;тся в актуально = 84; состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется пла = 85;ирование будущих потребностk= 7;й в компетенц = 80;ях.

2. Планированl= 0;е рабочей сил = 99;. В организациl= 0; ведется стратегичеl= 9;кое и оперативноk= 7; планированl= 0;е требуемых человеческl= 0;х ресурсов и необходимыm= 3; компетенциl= 1; до уровня от= 076;ельных подразделеl= 5;ий.

3. Развитие компетенциl= 1;. Создание такой систе = 84;ы повышения квалификацl= 0;и, при которой = 087;роисходит планомерноk= 7; и контролир = 91;емое развитие каждой ключевой компетенциl= 0;.

4. Развитие карьеры. Цел= 100; соответствm= 1;ющих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивироваl= 5;ы, и им были предоставлk= 7;ны возможностl= 0; для развити= 03; своих навык = 86;в, которые, в свою очеред= 00;, увеличиваюm= 0; их способностn= 0; в достижени = 80; карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетен = 94;иях. Необходимо модифицироk= 4;ать процессы и технологии управления так, чтобы они частичн = 86; или полностью базировалиl= 9;ь на развитии знаний и навыков сотрудникоk= 4;. Например: рекрутинг п = 86; знаниям и навыкам, оценка выпо = 83;няемой работы по задачам, ролям и квалификацl= 0;онным требованияl= 4;, система платы за знания.

6. Формированl= 0;е культуры «сопричастl= 5;ости», как основы стиля управления. Цель - обеспе&#= 1095;ить информациоl= 5;ные потоки и социальную среду внутр = 80; организациl= 0; для вовлече = 85;ия знаний и опыта сотрудникоk= 4; в процессы п= 088;инятия решений и получения поддержки п = 88;инятых решений от персонала.

У = 88;овень четвертый. Managed.

На четвертом, «управляемl= 6;м» уровне организациl= 6;нной зрелости появляется возможностn= 0; количествеl= 5;ного управления исполняемыl= 4;и процессами, = 072; основной задачей орг = 72;низационно&#= 1075;о развития является создание и внедрение технологий = 80; практик упр = 72;вления, основанных на группово = 81;, командной работе. При этом команд = 99; формируютсn= 3;, исходя из компетенциl= 1; их участников.

1. Наставничеl= 9;тво. Цель - использоваm= 0;ь опыт одних сотрудникоk= 4;, чтобы предоставиm= 0;ь индивидуалn= 0;ную поддержку и помощь другим сотр = 91;дникам, включая: развитие знаний и нав= 099;ков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формированl= 0;е команд (рабочих групп). То ест&= #1100;: идентификаm= 4;ия потенциальl= 5;ых членов кома = 85;д по требуемы = 84; знаниям и навыкам, про= 074;едение специальныm= 3; тренингов всех новых ч= 083;енов команды по развитию навыков командной работы, определениk= 7; целей работ = 99; команды, выр= 072;ботка стандартов, используемm= 9;х в команде, определениk= 7; критериев успешности = 88;аботы команды и периодичесl= 2;ое отслеживанl= 0;е результатоk= 4; работы.

3. Внедрени&#= 1077; управления, основанногl= 6; на управлен = 80;и командами. Необходимо модифицироk= 4;ать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживаl= 3;и формированl= 0;е, развитие, мотивацию и функционирl= 6;вание команд, начиная от организациl= 0; рабочей среды, до использоваl= 5;ия командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциn= 3;ми организациl= 0; на основе измеримых п = 86;казателей. А именно: постановка измеримых з = 72;дач по росту ключевых компетенциl= 1;, определениk= 7; и сбор соответствm= 1;ющих данных, анал= 080;з влияния действий, развивающиm= 3; компетенциl= 0;, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающиm= 3; компетенциl= 0;.

5. Обеспече&#= 1085;ие взаимосвязl= 0; результатоk= 4; деятельносm= 0;и на всех уровнях организациl= 0;: сотрудники, = 082;оманды, подразделеl= 5;ия. Формированl= 0;е специальныm= 3; процедур дл= 03; достижения этой взаимосвязl= 0;. Количествеl= 5;ная оценка эффе = 82;тивности этих процедур.

Уро= ;вень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживаn= 2;щих постоянное совершенстk= 4;ование процессов, развитию ин = 76;ивидуально&#= 1081; и организациl= 6;нной компетентнl= 6;сти.

В настоящий момент авторы стат = 80; не имеют опы= 090;а работы на данном уровне организациl= 6;нного развития, поэтому не считают возможным п = 88;едлагать собственнуn= 2; трактовку оригинальнl= 6;го стандарта. Для информации упомянем, чт= 086; основные практики данного уровня каса= 02;тся персональнl= 6;го развития компетенциl= 1;, коучинга, управления инновациямl= 0;.

Рk= 2;ссказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в = 075;од, и около половины из них находят свое примен = 77;ние. Вообразить себе происходящk= 7;е на следующе = 84;, шестом= уровне представляk= 7;тся затруднитеl= 3;ьным.

Следующ= 080;й раздел буде = 90; посвящен методологиl= 0; разработки, внедрения и = 072;удита технологий организациl= 6;нного развития и управления персоналом. То есть, ответу на вопрос: каки= 084; образом возможно пр = 77;творить приведенныk= 7; выше идеи в жизнь.

6 = ; Обзор методологиl= 0; реализации

Задача настоящего раздела - представитn= 0; реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендацl= 0;и по процессу разработки, внедрения и аудита организациl= 6;нных технологий = 80; процедур.

Оставив за кадром решение о целесообраk= 9;ности работ, вопросы определениn= 3; сроков и цел= 077;й, формированl= 0;е рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к описанию, собственно, = 089; начала проекта.

С = 90;адия 1. Аудит процессов.=

Как следует из представлеl= 5;ного выше матери = 72;ла, одним из несомненныm= 3; достоинстk= 4; обсуждаемl= 6;го подхода явл= 03;ется возможностn= 0; быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, - получаемое описание им = 77;ет формализуеl= 4;ую структуру.

Для решения данной задачи на первой стад = 80;и проекта проводится аудит организациl= 6;нной зрелости предприятиn= 3;. Методика проведения аудита стандартна = 80; практическl= 0; не отличается от типовой методики аудита процессов, используемl= 6;й, например, в TQM (см. раздел 4).

На основании собеседоваl= 5;ий с сотрудник = 72;ми и руководитеl= 3;ями компании и анализа док = 91;ментов создается профиль используемm= 9;х технологий, сферы их при= 084;енения и делается вывод о том, на каком уро= 074;не организациl= 6;нной зрелости (подчеркива = 77;м – только по этому критерию) находится д = 72;нная организациn= 3;.

Приведе= 084; пример част = 80; результатоk= 4; аудита.

&nbs= p;	Пр= ;актики уровня 2.
А&#= 1091;дируемые процессы	Р= абочая среда	К= омму-никаци = 80;	Н= айм	О= ценка	В= ознаграж-де = 85;ие
Подразk= 6;еления	Подразд&= #1077;ление А	60%	70%	90%	0%	80%
Подразд&= #1077;ление В	75%	60%	80%	0%	85%
Подразд&= #1077;ление С	80%	70%	85%	0%	90%
Подразд&= #1077;ление D	85%	20%	20%	0%	90%
Итог	50% ОК	50% ОК	75% ОК	0% = 54;К	О= К

Как можн&#= 1086; видеть из приведенноk= 5;о примера, в компании действует хорошо разр = 72;ботанная система вознаграждk= 7;ния, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечениk= 7; персоналом), для ряда подразделеl= 5;ий решены вопр = 86;сы создания рабочей среды. Одно из подразде = 83;ений (D) явно выделяется особым типо = 84; управления.

Из приведенноk= 5;о примера явн = 86; следует, что &#= 1086;рганизация может после внедрения ряда технол = 86;гий претендоваm= 0;ь на второй уровень, и что работы над разработкоl= 1; технологий = 90;ретьего уровня буду = 90; явно преждевремk= 7;нными. В принципе, аудит технологий третьего ур = 86;вня в данном случае може = 90; и не проводитьсn= 3;, но мы рекомендуеl= 4; это сделать.

С = 90;адия 2. Составлениk= 7; плана работ.

Обратим= 089;я опять к результатаl= 4; аудита. Одно= 079;начно обнаруживаk= 7;тся несколько задач:

Ø Необхо&#= 1076;имо внедрить существующl= 0;й процесс обеспечениn= 3; персоналом = 74; подразделеl= 5;ии D.

Ø Распро&#= 1089;транить процессы обеспечениn= 3; рабочей среды на подразделеl= 5;ия A и B, --возможно, по&= #1090;ребуется их дополнение или модификациn= 3;.

Ø Дополн&#= 1080;ть или модифицироk= 4;ать процессы гр = 91;ппы коммуникацl= 0;й во всей компании.

Ø Разраб&#= 1086;тать и внедрить процесс оце = 85;ки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, р&#= 1072;знести по времени, но, поскольк= 091; речь идет о разнопланоk= 4;ых задачах: внедрение, модификациn= 3; и разработк = 72; – особой необходимоl= 9;ти в этом нет. Решение ука = 79;анных задач и является целью перво = 81; части проекта.

Для простоты рассмотренl= 0;я представим, что решено в первую очередь разработатn= 0; и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

С = 90;адия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данно = 81; стадии обычно созд = 72;ется рабочая группа, туда же включаются = 80; представитk= 7;ли консультацl= 0;онной компании. Рабочая гру = 87;па определяет требования = 82; разрабатывk= 2;емой технологии, затем готовит концепцию р = 77;шения задачи (иногда этот шаг пропускаетl= 9;я). После утверждениn= 3; требований = 80; концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии кото = 88;ого проходят согласованl= 0;е по «спирали&raq= uo;.

Как правило, финальное согласованl= 0;е разработанl= 5;ый регламент проходит в службе каче = 89;тва компании, иногда требуется проведение юридическоl= 1; экспертизы документа н = 72; соответствl= 0;е требованияl= 4; трудового права.

Процеду= 088;а заканчиваеm= 0;ся утверждениk= 7;м регламента первым лицо = 84;.

С = 90;адия 4. Внедрение регламента.

Утвержд= 077;ние регламента совершенно не подразум = 77;вает автоматичеl= 9;кое начало его и= 089;пользовани&= #1103; – до этого регламент д = 86;лжен быть внедре = 85;.

Процесс внедрения регламента во многом оп= 088;еделяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Те= 084; не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательнm= 9;х процедур:

Ø реглам&#= 1077;нт должен вступать в силу на осно= 074;ании приказа руководитеl= 3;я компании,

Ø исполн&#= 1080;тели, упомянутые = 74; регламенте должны пройти соответствm= 1;ющее обучение (ин= 089;труктаж),

Ø сотруд&#= 1085;ики, на которых распростраl= 5;яется действие регламента, должны быть об этом проинформиl= 8;ованы,

Ø текст регламента должен быть доступен дл= 03; исполнителk= 7;й,

И, наконец, мы рекомендуеl= 4; в первое время испол= 00;зования любого нового регламента организовыk= 4;ать поддержку его пользоватеl= 3;ей.

И = 89;пользовани&#= 1077; регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуеl= 4; его использоваm= 0;ь в течение, по крайней мер = 77;, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

С = 90;адия 5. Аудит внедрения.=

Ауд= 080;т внедрения состоит в анализе документирl= 6;ванных результатоk= 4; регламентиl= 8;ованных процессов, собеседоваl= 5;ии с исполните = 83;ями и соисполнитk= 7;лями процессов и процедур, анализе эффективноl= 9;ти процесса.

По результатаl= 4; аудита може = 90; быть принят = 86; решение о необходимоl= 9;ти модификациl= 0; регламента или о повторном его внедрении.

Обращае= 084; особое внимание, чт= 086; выполнение = 76;анной стадии проекта является, безусловно = 85;еобходимым. Практическl= 0; не бывает регламентоk= 4; без ошибок, практическl= 0; не бывает ис= 087;олнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. Ко= 085;троль исполнения R= 11; одно из главных пра = 74;ил управления.

Последн= 077;е, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определеннm= 9;х условиях и в течение определеннl= 6;го периода, поэтому не реже раза в год компани= 03; должна просматривk= 2;ть существующl= 0;е регламенты на предмет необходимоl= 9;ти их модифика = 94;ии.

С = 88;оки и трудозатраm= 0;ы.

После прочтения данного раз = 76;ела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальносm= 0;и необходимыm= 3; трудозатраm= 0; на исполнение всех стадий. Разумеется, трудозатраm= 0;ы неизбежны, н= 086; они во много= 084; определяютl= 9;я не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены у = 89;редненные данные по трудозатраm= 0;ам на каждой из стадий проекта разработки = 80; внедрения одного корп = 86;ративного регламента (стандарта) со стороны компании-за = 82;азчика.

С&= #1090;адия	Т&= #1088;удозатраты= ;
Стадия 1. Аудит.	По 2-3 часа на каждого руководите= 083;я аудируемых подразделе= 085;ий.
Стадия 2. Разработка плана работ.<= /p>	4-6 часов рабочей группы проекта
Стадия 3. Разработка технологии. <= /p>	8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2 часа рабочей группы проекта – при согласова= 085;ии каждой из версий.
Стадия 4. Внедрение.	6-8 часов рабочей группы проекта.
Стадия 5. Аудит внедрения.	По 2 часа на каждого руководите= 083;я аудируемых подразделе= 085;ий.

Общее продолжитеl= 3;ьность разработки = 80; внедрения одного регламента составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатраm= 0; мы рекомендуеl= 4; работать одновременl= 5;о над 2-3 регламе= нтами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой - один новый (модифициро = 74;анный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясn= 0; к модели зрелости ор = 75;анизационн&#= 1099;х процессов, переход с одного уров = 85;я на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можн&#= 1086; видеть, достижение описанных ц = 77;лей является вполне выполнимой за разумные затраты задачей.

7 = ; Выводы
Вследст= 074;ие глобальных экономичесl= 2;их процессов увеличиваеm= 0;ся и будет увеличиватn= 0;ся число компаний, пр= 077;доставляющ&= #1080;х профессионk= 2;льные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся = 89; необходимоl= 9;тью систематичk= 7;ской регламентаm= 4;ии процедур организациl= 6;нного развития и управления персоналом.

Стабиль= 085;ость, развитие и успешность таких компаний вс = 77; в большей ст= 077;пени будет зависеть от человеческl= 6;го фактора. Уже сейчас компании, предоставлn= 3;ющие профессионk= 2;льные услуги можн = 86; называть «персоналоk= 9;ависимыми».
Адаптир= 086;ванная к российски = 84; реалиям мод = 77;ль People – = CMM, в сочетании с уже широко используемl= 6;й идеологией TQM, является возможной основой для построения систематичk= 7;ской модели орга = 85;изационног&#= 1086; развития.

Процесс= 099; и процедуры организациl= 6;нного развития и управления персоналом должны стат= 00; такими же формализовk= 2;нными, регулярнымl= 0; и управляемыl= 4;и, как бухгалтерсl= 2;ий учет, управление = 83;огистикой и производс = 90;вом.

Дk= 2;нная публикация является анонсом к ст= 072;ндарту “Organization & Human Resource Development /Ru̶= 1;( «Организацl= 0;онное развитие и управление = 87;ерсоналом в компаниях, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги». Ада= 087;тировано для применения = 74; России ), который будет представлеl= 5; в ближайшее время. <= /span>

Крити= ;ку, дополнения = 80; предложениn= 3; можно напра = 74;лять по адресу: edit@htg.ru
Подробностl= 0; можно посмотреть здесь: http://www.htg.ru/i= ndex.files/legoprofserv.htm

© Дмитрий Володин, 2006. «Hi-T= ech Group», www.htg.ru